Welkom bij Stories of Change

Deze site is een co-creatie met opdrachtgevers, wetenschappers en collega’s. Hun verhalen en ervaringen met storytelling staan achter titels hieronder; scrol en klik.
De functie en de kracht van het werken met verhalen en het beïnvloeden van gedrag, wordt vanzelf duidelijk.
Lees en ervaar zelf wat storytelling doet in het vormen van identiteit, in communicatie, veranderingen, onderzoek en interventie.
Bent u geïnspireerd of wilt u antwoord op een specifieke vraag, neem dan contact op met Suzanne Tesselaar.
Veel plezier!

Teveel fusies worden als bedreiging gezien maar we moeten innoveren

Wij willen weer trotse medewerkers

Onze mensen zijn verandermoe

We hebben een goed verhaal nodig

Deze tijd vraagt krachtig leiderschap

Herkenbaar?Lees waarom


Een middelmanager vertelt:

Ik denk dat de grootste vrees is, dat we van ‘bedrijf’ geen collega’s worden maar concurrenten en dat er een voorkeur is van het ene boven het andere en dat het andere dan gesloten wordt. Af en toe wordt er gecommuniceerd en heel veel nadruk gelegd op ‘bedrijf’. Misschien is het om nieuwe mensen welkom te heten maar ik merk ook dat er een soort van ophemeling is en dat het andere, ja dat kenden we toch al. Terwijl hier toch ook wel mooie dingen gebeuren. Willen ze ons allemaal onder één dak, hoe groot wordt het bedrijf? Is het optillen of is het als zo vaak dat er een beperkt aantal stoeltjes zijn en waar gaan die dan komen en wie zijn die mensen?.

Wat zegt dit verhaal?
Deze manager heeft, net als zijn team en omgeving, moeite met het bepalen van zijn positie in de organisatie. In een telkens veranderende samenstelling, is het belangrijk dat mensen zich gehoord voelen. Dat iedereen begrijpt welke rol en welk belang zij hebben in de ontwikkelingen. Anders luisteren, verhalen van medewerkers zichtbaar maken en die serieus nemen, helpt de leiding de realiteit van alledag te begrijpen en omarmen. Die verhalen kan je in het verhaal van innovatie te verwerken; zo ontstaat samenhang. Wanneer leiders en volgers elkaars taal spreken, elkaars thema’s leren kennen en de rol van tijd daarin aangeven, ontstaat betrokkenheid, samenhang en draagvlak. Stoppen met innoveren is geen optie; vanuit een gedeelde identiteit en realiteit naar aan de toekomst werken, zal iedereen aanspreken.


Een medewerkster vertelt:

Ik weet dat ik het net ook al gezegd heb, maar ik weet niet zeker of je het opgenomen hebt, maar het is hier onveilig, echt heel erg onveilig. Ik denk als ik nu ergens anders zou gaan werken dat ik dan moet wennen aan het feit dat ik niet steeds hoef te controleren of en wat er om me heen gebeurt. Na zoveel jaar ben ik er echt rekening mee gaan houden, bij alles wat ik doe over mijn schouder te kijken, het is een deel van dit werk
Je moet tegen de mensen zeggen die je interviewt en, ik weet niet wie het allemaal weten met wie je praat, ook, die afspraken voor je maken dat ze hun agenda moeten wissen. Of in elk geval jouw naam eruit halen. Ja het klinkt misschien idioot, maar alles wordt gecheckt hier. Ze weten allang dat je van storytelling bent en dat ik met jou praat. Zelfs mijn collega [wijst naar het bureau tegenover], die heeft geen toegang tot mijn agenda, maar hij weet exact hoe mijn dag eruit ziet. Hij weet vast ook dat ik met jou praat.

Wat zegt dit verhaal?
Niemand kan medewerkers dwingen om trots te zijn. Soms past trotst (nog) helemaal niet in de bedrijfscultuur. Zoals dit verhaal illustreert – angst en wantrouwen overheerst. De nieuwe leider van deze organisatie wil zijn organisatie (1.200 medewerkers) betrekken en aanhaken. Na het vangen van ervaringsverhalen bij leiders, managers en medewerkers, blijkt dat er meer dan voldoende, gedeelde passie is. Uit de terugkerende patronen wordt duidelijk wat er schort. Samen wordt een nieuw, collectief veranderverhaal gecocreeërd. Dit verhaal en samen met de geleefde verhalen helpen de leider en zijn managementteam de organisatie te begrijpen en medewerkers te motiveren. Door de verhalen te delen en anders te luisteren krijgt de organisatie langzamerhand het vertrouwen om hun houding en gedrag aan te passen aan de nieuwe situatie.


Een teamleider vertelt:

Dan komt er een verhaal over de spelers die het spel moeten spelen. Waarop een collega van me zegt: mooi verhaal maar als diezelfde voorzitter elke keer een speler uit mijn veld haalt omdat hij die ergens anders nodig heeft, houdt het op een gegeven moment op. Dan kan ik het spel niet meer spelen. Want dan is er nog maar één over en die werkt zich kapot. Toen dacht ik, ja dat je beeldspraak gebruikt, hartstikke goed maar realiseer je dat je er van alles mee oproept. In diezelfde periode moesten er op een afdeling zes mensen uit: dáár gaan je spelertjes! Dan ga jij niet zeggen: jullie moeten dat spel spelen – maar we sturen er weer een aantal weg!

Hoelang mag ik nog verwachten dat zo’n team het spel nog wil spelen? Want voetbal met één man links en één man rechts is echt niet leuk hoor!

Wat zegt dit verhaal?
De teamleider is duidelijk van slag over het verlies van banen. In zijn speech laat de bestuurder geen enkele empathie of begrip zien voor de enorme druk waaronder de teamleider en zijn mensen werken. Door zijn boodschap achter een metafoor te verschuilen, is geen goed idee in tijden van onzekerheid. Een leider neemt zijn mensen serieus en weeft hùn verhalen in zijn eigen boodschap. Dit geeft aan dat hij de taal, de focus en de uitdagingen begrijpt. Het dwingt je om de dagelijkse realiteit onder ogen te zien en mee te nemen naar de toekomst en de organisatiedoelen.


Een afdelingshoofd vertelt:

Sometimes people ask me to explain a little bit about vaccines and I am totally willing to share, but I don’t have a strong story. I don’t work with vaccines but I would love to feel empowered, to speak a little about that business and what are their key selling points. I don’t have that, so I always tell them, this is great, we will be in the preventions world, be patient, this will pay off. I try to do my selling speech, but I am not totally convinced myself.

Wat zegt dit verhaal?
Dit verhaal laat zien dat de manager onvoldoende informatie heeft om chocola te maken van de keuzes en investeringen van de leiding. Hij is niet direct betrokken bij beslissingen en zoekt naar een manier om hiermee om te gaan. In theorie wordt dit ook wel “coping” strategie genoemd.
De manager heeft dus vooral een verhaal voor zichzelf nodig; daarna kan hij zelf bepalen hoe hij het doorvertelt. In dit geval is de vraag naar een goed verhaal een rode vlag voor Communicatie: informeer en betrek ook medewerkers buiten de vaccine arena. Zij moeten zichzelf positioneren in het grotere geheel van research & development en begrijpen waarom keuzes worden gemaakt. Een afdelingshoofd moet het dan ook nog “verkopen”.


Een behandelaar vertelt:

Aan de ene kant geven ze iedereen een stem en tegelijkertijd voelt dat soms ook als: we geven jullie een snoepje en dan hebben jullie het gevóel dat…. Terwijl dat niet de intentie is, maar misschien de overlevering van hoe het altijd geweest is. Zo’n onderzoekscommissie oprichten die dan adviezen geeft, maar geen bindende adviezen, dat ken ik wel van andere plekken, dat je denkt van: ja, daar heb je er weer zo een. Dus dat wantrouwen wat dan opspeelt.
Maar of je het linksom of rechtsom doet, het is fijn dat de oude cultuur doorbroken wordt. Mensen noemen wat er was een angstcultuur: als je je kop boven het maaiveld uitstak, kon je bij de raad van bestuur op het matje komen. Een hele nare cultuur was het. Nu hoor ik dat helemaal niet. Bij zo’n keukentafelgesprek komt het nu echt over en heel betrokken. En ‘naam bestuurder’ komt ook terug op onderwerpen die daar besproken zijn. Dat wekt vertrouwen, dat je een paar weken na zo’n gesprek waarin je een voorstel deed, dat je een mail krijgt van: zijn jullie er al mee bezig? Leuk, vind ik wel..

Wat zegt dit verhaal?
Dit is een typisch zingevingsverhaal; De dokter begint haar verhaal vanuit een negatief frame. Tijdens het vertellen, dringt het tot haar door dat er toch goede veranderingen zijn. Ze wordt steeds positiever, terwijl haar verhaal vordert. Het geeft aan welk type leiderschap, volgens deze verteller, past in deze situatie. Een authentieke, eerlijke en open leider kan deze transitie realiseren. Met respect voor het verleden maar met de blik op de toekomst, ontstaat een dialoog waardoor de veranderingen samen met organisatieleden kan worden doorgevoerd. Met storytelling wordt de realiteit duidelijk, kunnen medewerkers aangehaakt en betrokken worden. De terugkerende patronen, thema’s en woorden zorgen ervoor dat leiders met hun medewerkers betrokken worden. Het geeft hen de mogelijkheid het, verleden, heden en de toekomst met elkaar te verbinden, in een gedeelde taal en met een gedeeld doel.


Dit zijn een aantal vragen van opdrachtgevers. Verhalen (narratieven) worden door iedereen vertelt. Verhalen leven overal, ze geven zin aan ons werk, leven en geven ervaringen een plaats en context. Tijdens het vertellen ontstaat het verhaal in dialoog met de luisteraar. Het zijn realtime zingevers. Tijdens het vertellen worden gebeurtenissen in een volgorde gezet, en prioriteiten aangegeven – soms bewust maar meestal spontaan. Kleine verhalen zeggen dus al veel en daarom blijven ze hangen (plakken). Het zijn symbolen van de organisatiecultuur. Met verhalen kan je de flow van veranderingen aanpassen, als interactieve interventie. Dus niet van bovenaf opleggen maar laten ontstaan. In interventie bestaat storytelling uit drie woorden; story (het medium), telling (het vertellen) en storytelling (de dynamiek). Wil je begrijpen wat er aan de hand is in een gemeenschap of een organisatie dan ligt het voor de hand om verhalen serieus te nemen. Ze zeggen van alles over de cultuur, die vaak onzichtbaar en ongrijpbaar is. Het is een kleine stap om dit soort geleefde verhalen toe te passen in intentionele veranderingen, transities en voor onderzoek. Lees meer over deze baanbrekende toepassing van storytelling.