Storytelling in de praktijk

Scrollend over de titels hieronder, leest u ervaringen en verhalen van opdrachtgevers van Stories of Change. Dit zijn niet alleen succesverhalen, omdat ze authentiek en oprecht zijn.

Leiderschap moet krachtiger

Pedagogische Civil Society

Onderzoek naar effect gedragsverandering

Transitie in de zorg: GGZ moet meer met minder

Kernwaarden verbinden met de organisatie

Integratie van (fusie) organisatie

Visie communicatief maken

Opdrachtgevers


Jaarlijks komen de leiders van deze grote, technische organisatie bij elkaar om kennis te delen, rollen te bespreken en de culturele kant van internationale veranderingen te bespreken. Dit jaar besloten ze met storytelling aan de slag te gaan en werden verhalen gedeeld die op uiteenlopende organisatieonderdelen en op allerlei uithoeken van de wereld waren gevangen in interviews. Ook bij de leiders zelf. De 25 mannen kwamen bij elkaar en ze interpreteerden (vertaalden) die verhalen samen. Tijdens dit proces werd duidelijk wat hun rol als leider zou moeten zijn en een dagdeel besteden ze aan het bepalen van een nieuwe, gedeelde strategie. De “apenrots”verhalen maken plaats voor een gezamenlijk verhaal en ze bepalen waarop ze aanspreekbaar zijn.


Een adviseur vertelt:

Ongelooflijk, wat een impact had die storytelling interventie. De effecten daarvan zijn nog lang blijven galmen in de gangen van het gemeentehuis. Weg van het “moeten” ergens voor te staan, naar het “willen”. Daar kan geen plan van aanpak tegenop.

In twee achterstandswijken moeten jeugdzorginstellingen, scholen, ouders, buurtbewoners en hulpverleners o.l.v. de gemeente samenwerken aan het veiliger opvoeden van hun kinderen. De samenwerking, visie en uitgangspunten komen samen in de verhalen die gevangen werden, de doelen van de gemeente en het gezamenlijk geco-creërde verhaal over de PCS in deze specifieke wijken. Terwijl we werken met al die groepen, kom een beweging op gang en vinden partijen elkaar in samenwerking vanuit dezelfde passie, een gedeeld doel en passend bij hun normen en waarden.


Een arts vertelt:

Je weet niet altijd wat iedereen aan het doen is. Je wordt soms overvallen, of dat je denkt van: oh god gaat dit gebeuren? Bijvoorbeeld met nieuwe projecten: dan is er al een clubje aan het denken en dat wij als dokters dan iets hebben van: waarom worden wij er nú pas bijgeroepen? Maar dat was vroeger vaker dan nu. De laatste tijd gaat dat beter, vind ik, dat mensen eerder bedenken: als we iets starten, wanneer hebben we wie daar dan bij nodig? Planning heet dat.

Een financiële instelling wil gedragsverandering van haar eigen medewerkers accountable maken. Zij overweegt bonussen niet langer aan cijfers maar aan het gedrag van medewerkers te relateren. Daarvoor moeten de “zachte” kanten – cultuur- zichtbaar en meetbaar worden. Vooraf stellen vast op welke indicatoren gemeten wordt. Daarna vangen we verhalen, waarin patronen geïdentificeerd worden om het succes van storytelling te benoemen. Zo wordt cultuurverandering accountable (Cathelijne Janssen) en worden structuur en cultuur met elkaar verbonden in gerelateerde doelen.

Een arts vertelt:

Je weet niet altijd wat iedereen aan het doen is. Je wordt soms overvallen, of dat je denkt van: oh god gaat dit gebeuren? Bijvoorbeeld met nieuwe projecten: dan is er al een clubje aan het denken en dat wij als dokters dan iets hebben van: waarom worden wij er nú pas bijgeroepen? Maar dat was vroeger vaker dan nu. De laatste tijd gaat dat beter, vind ik, dat mensen eerder bedenken: als we iets starten, wanneer hebben we wie daar dan bij nodig? Planning heet dat.

Zoals alle zorginstellingen in Nederland moet deze grote organisatie een transitie doorlopen met als doel het realiseren van meer kwaliteit, voor meer cliënten maar wel met minder budget. In alle organisatieonderdelen worden verhalen gevangen over de ervaringen van cliënten en medewerkers, die zijn opgenomen in een verhalenweb.
Tussen de doelstellingen van het management en de politiek èn de realiteit die uit het verhalenweb spreekt, zit een groot gat. Door in interactie samen een organisatieverhaal over meer met minder te vormen, worden deze structurele doelen aan de culturele werkelijkheid verbonden door een afvaardiging van management en medewerkers. De verhalen leiden een eigen leven en terwijl het organisatieverhaal wordt doorvertelt, komen mensen in beweging wat zich uit in ander, positiever gedrag dan voorheen; mensen nemen de verantwoordelijkheid voor de organisatiedoelen.


Een leidinggevende vertelt:
Een soort steunwaarde zou best “onbevreesd” kunnen zijn. Niet als een soort silverback-effect van kijk mij eens en ons op de borst trommelen en oh wat ben ik geweldig, maar als ik zie hoe dociel wij ons af en toe opstellen bij provincie, gemeentes, maatschappelijke organisaties en ook de Haagse politiek, dan denk ik: nouhouou … die zouden we wel eens wat onbevreesder tegemoet mogen treden. Net als we doen in geval van een calamiteit, want dan zijn we ook nergens bang voor. Dan dóen we gewoon.

Een technische organisatie heeft een traject met een consultant doorlopen en 5 kernwaarden, met 9 (!) “steunwaarden” benoemd, die voor iedereen iets anders betekenen. Na interviews met het bestuur, 12 medewerkers op verschillende lokaties en functies, is de huidige situatie in kaart gebracht. Met de doelen van het bestuur en de politiek èn de waarden uit de verhalen, kwam een kentering in het verandertraject. In het gecocreërde verhaal worden 4 duidelijk beschreven die passen bij de normen en realiteit van de organisatie. Daarmee kan de doelen voor 2020 realiseren. Die waarden worden nu doorvertelt, ieder in zijn eigen verhaal en eigen context.


Grote internationale farmaceutische organisatie, innoveert door bedrijven te kopen en daarmee de ontwikkeling van medicijnen wil versnellen. Daarvoor wordt de bestaande organisatie opnieuw ingericht. De nieuwe leiding van een van de ziektegebieden zoekt naar een onderscheidende positie in de organisatie en een bindend verhaal voor de 1.250 medewerkers. Door de verhalen van de nieuwe en bestaande organisatie op elkaar af te stemmen en de leiders anders te leren luisteren, komt een beweging op gang. Duidelijk wordt dat de oude organisatie zich verwaarloosd voelt t.g.v. de nieuwe. Leiders gaan verhalen uit beide organisaties gebruiken en koppelen die aan hun eigen verhalen. Zij laten nu een ander gedrag zien wat reflecteert op medewerkers, die daardoor meer duidelijkheid krijgen en zich verbinden en hun rol snappen in de organisatie.

Management en medewerkers van een overheidsinstelling begeleiden bij het formuleren van intern en extern communicatiebeleid op basis van onderzoek naar de status quo. Trainen en begeleiden van medewerkers en management bij het uitdragen van een gezamenlijke visie in een gecocreeërd verhaal, intern en buiten de organisatie.

De Belastingdienst, Gemeente Westland, Janssen Pharmaceutica, de Belastingdienst, Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier, Koninklijke Boskalis, KPN, Rabobank, SVO, Woonbedrijf Ieder1, Communicatiekring Nijmegen, Partij van de Arbeid, Provincie Zeeland, Provincie Zuid Holland, Pluk, Dudok Wonen, VUmc, Erasmus Universiteit, GGZ Ingeest, GGZ Vincent van Gogh, UvA, WUR, Atlant Zorggroep, Gemeente Best, K2, Gemeente Sint Michielsgestel, Hulpverleningsdiensten Drenthe, Brandweer Amsterdam Amstelland, Crucell, Hogeschool Utrecht, Johnson & Johnson, KPMG, In voor Zorg/Vilans, De Goede Woning e.a.