Verhalen veranderen

Rond de eeuwwisseling nam de wereld een narratieve draai, beweert Christian Salmon in zijn boek Storytelling, bewitching the modern mind. De praktijk omarmde de kracht van verhalen in journalistiek, politiek, wetenschap, zorg, management, communicatie en ook in het leger. Inmiddels onderscheiden we verschillende vormen van storytelling. Hieronder staat, aan de hand van verhalen van opdrachtgevers, storytelling als interactieve interventie beschreven. Scrollend over de titels, komt deze unieke toepassing tot leven en ervaart u hoe storytelling gedrag beïnvloed.

Wat is een verhaal?

De dynamiek van storytelling

Wat doet Stories of Change met storytelling?

Wat kunt u ermee?

Verhaal van de uitdaging

Verhaal van een diagnose

Verhaal over een andere dynamiek

Angst voor een gecocreërd verhaal

Literatuur


De definitie van verhalen is een lastige. Wanneer je ervaringen gaat vastleggen in een protocol verliezen zij authenticiteit en geloofwaardigheid. Bijvoorbeeld een verhaal heeft een begin midden en einde…. De mooiste, geleefde verhalen hebben dat niet. Verhalen hebben narratieve elementen zoals een held, een vijand een vriend. Maar verhalen zijn multi interpretabel (Boje, Tesselaar) dus wat voor mij een held is, is voor een ander de vijand.

Verhalen gaan over belevenissen en ervaringen. Het zijn geen feitelijke opsommingen. Sommige wetenschappers beweren dat plot het verschil maakt tussen een rapport en een verhaal (Czarniawska, Gabriel e.a.). De verteller zet gebeurtenissen in een bepaalde volgorde en kleurt die in met emoties en accenten. En dat doet hij bij elke vertelling opnieuw dus anders dan de vorige keer. Want verhalen worden afgestemd op de luisteraar, de situatie en de context. Dus op deze site vindt u geen definitie van een ervaringsverhaal.


Verhalen ontstaan in dialoog, in interactie tussen de verteller en de luisteraar. Eigenlijk is dat een onderhandeling tussen meerder mensen. Verhalen zetten aan tot aktie en kunnen een grote invloed hebben op het gedrag van mensen. Verhalen kunnen mobiliseren (Bate) of juist voorkomen dat mensen in aktie komen. Die energie komt al vrij tijdens het vertellen; het frame, de volgorde van gebeurtenissen, de toon en de emotie, passen we automatisch aan de toehoorder en situatie. Zo zijn verhalen veranderinstrumentjes op zichzelf (Buchanan & Dawson, Tesselaar). We hebben de natuurlijke neiging om ze door te vertellen en daarmee de luisteraar ergens van te overtuigen. Het is de dynamiek die de kracht vormt van storytelling, sommige wetenschappers beweren zelfs dat een verhaal eenmaal vertelt, het dood is (Boje, Greenhalgh).


Aanjagen van veranderingen. Verhalen zichtbaar maken en uit hun natuurlijke omgeving halen (Tesselaar) zorgt voor mobilisatie (Bate). Een leider komt vaak alleen in contact met verhalen van zijn medewerkers (volgers) als die een politieke lading hebben. De gewone dagelijkse verhalen blijven vaak onzichtbaar. Een bestuursvoorzitter verzuchtte toen ze de verhalen van haar organisatie bij elkaar zag: Ik ken mijn mensen maar al te goed en toch gaat er een wereld voor me open. De woorden, de laagjes in verhalen en het perspectief, geven een duidelijk beeld van wat er aan de hand is en geeft inzicht. De verhalenverzameling (ik noem dat verhalenweb) geeft duidelijk aan waar de uitdaging ligt tussen de structurele doelen van het management en de culturele werkelijkheid.

Begrijpen wat er aan de hand is in de organisatie of gemeenschap. Verhalen vertellen over thema’s, taal en tijd. Ze geven context aan. Bijvoorbeeld: Een patiënt vertelt over hoe zij haar verlamming ervaart. De dokter hoort het aan en komt met zijn diagnose; geen lichamelijke oorzaken te vinden dus de conclusie is: de patiënt simuleert. Maar simuleren leidt dan wel tot verlamming. Is het dan niet echt? Kan de patiënt opstaan en gewoon weer lopen als ze weet dat er geen oorzaak te vinden is? Nee, de dagelijkse realiteit is dat ze niet kan functioneren. In haar verhaal zit ongetwijfeld een diagnose verborgen (Greenhalgh & Hurwitz). Maar dan moet de dokter anders luisteren (Scharmer, Tesselaar) en verhalen als de waarheid van de verteller (Gabriel, Tesselaar) accepteren.

Veranderen van de flow van verhalen; geleefde verhalen bevinden zich in de informele organisatie. Managementverhalen en corporate stories bestaan in de formele organisatie. Beiden hebben een volkomen andere dynamiek. Wanneer geleefde verhalen zichtbaar worden, verandert het woordgebruik, het inzicht. De verhalen krijgen een andere context en worden in de formele organisatie doorvertelt. Zo ontstaat verbinding tussen de twee, in een geco-creërd verhaal. Daarin zit de gedeelde (onderhandelde) identiteit van de organisatie, de structuur en de cultuur verweven. Dit gevormde verhaal is gebaseerd op de perceptie en de wens van leiders, volgers en hun omgeving.


Anticiperen op veranderingen die gaande zijn,verbinden van die veranderingen met intentionele veranderingen. Voorbeeldverhaal: De bestuurder –zie homepage- die met een verkeerde metafoor een verhaal probeert te verkopen aan zijn medewerkers in zijn nieuwjaarspeech. Ongewild, brengt hij zijn teamleiders in verlegenheid terwijl hij het zo goed bedoelde. Hij had beter kunnen luisteren naar de mores op de werkvloer – die verhalen gebruiken om te laten zien dat hij het verleden kent, het heden begrijpt en daarmee de toekomst te schetsen. Houdt het dichtbij en authentiek maar met gebruik de woorden en de thema’s die iedereen gebruikt. Daarmee voelen mensen zich gehoord en serieus genomen. Zoals Jürgen Habermas zegt (vrij vertaald) als mensen het eens zijn over woorden zijn ze het eens over de inhoud.


Een manager vertelt:

Er kwam een mail binnen en toen zag ik voor het eerst de woorden ‘naam verandertraject’. Ik dacht: de zoveelste slogan en heb ‘m weggeklikt. En toen zat ik te wachten op een postpapiertje, want dat volgt mekaar altijd op: naamsverandering, andere kleur logo, nieuw postpapier. Ik denk dat ik al vier keer alle enveloppen en A-4tjes in mijn voorraad in de versnipperaar heb moeten gooien. Dan pak je weer een doos uit met nieuw postpapier en dan heb je een gevoel van … niks. Van: boef nummer zoveel. Want de meneer die de vorige kleur en de vorige naam binnenreed, die is alweer ontslagen en heeft veel geld meegenomen.

Ik moet dan heel goed uitkijken dat ik niet cynisch word. Ik weet niet wanneer ik er weer vertrouwen in ga krijgen, want dat is het enige wat me tot lezen van zo’n mail zal krijgen. Tot die tijd zoek ik het niet boven, maar bij óns, bij mijn eigen teampje. Want dat doe je als je je alleen gelaten voelt, dan klamp je je vast aan wie dicht in de buurt is.


Een behandelaar vertelt:

Aan de ene kant geven ze iedereen een stem en tegelijkertijd voelt dat soms ook als: we geven jullie een snoepje en dan hebben jullie het gevóel dat…. Terwijl dat niet de intentie is, maar misschien de overlevering van hoe het altijd geweest is. Zo’n onderzoekscommissie oprichten die dan adviezen geeft, maar geen bindende adviezen, dat ken ik wel van andere plekken, dat je denkt van: ja, daar heb je er weer zo een. Dus dat wantrouwen wat dan opspeelt.

Maar of je het linksom of rechtsom doet, het is fijn dat de oude cultuur doorbroken wordt. Mensen noemen wat er was een angstcultuur: als je je kop boven het maaiveld uitstak, kon je bij de raad van bestuur op het matje komen. Een hele nare cultuur was het. Nu hoor ik dat helemaal niet. Bij zo’n keukentafelgesprek komt het nu echt over en heel betrokken. En ‘naam bestuurder’ komt ook terug op onderwerpen die daar besproken zijn. Dat wekt vertrouwen, dat je een paar weken na zo’n gesprek waarin je een voorstel deed, dat je een mail krijgt van: zijn jullie er al mee bezig? Leuk, vind ik wel.


Een teamleider vertelt:

Binnen ‘naam organisatie’ was het heel erg gefocust op de eigen afdeling. Kortdurende zorg en langdurige zorg, dat is concurrentie eigenlijk, hè. Juist om de eigen prestatie te verhogen, was het altijd wel leuk als je zelf beter presteerde als de ander. Het was niet zozeer gericht op we gaan de ander helpen. Dat gebeurde incidenteel, maar eigenlijk weinig. Echt vliegen afvangen van elkaar, daar waar het eigenlijk alleen maar last gaf over en weer. Ik merk veranderingen, maar het zijn wel voorzichtige stappen. Ik zie ook dat het wat meer gestimuleerd wordt en dat de verschillende lagen ook wat meer ruimte krijgen om daar tijd en andere dingen in te investeren, dus ik zie daar wel een positieve ontwikkeling in. Alleen merk ik dat de organisatie wel erg aan het zoeken is in de inrichting van Operations, van Medical en Health. Financiën, HRM, is daar nog veel te weinig ondersteunend in, ICT is ook nog een wat andere wereld.

We zijn een hele trage organisatie ja. Deels willen mensen nog steeds heel graag iets te zeggen hebben over hun eigen toko en hun eigen dingetjes, zoals voorheen ook. En zijn ook cultuuraspecten waarin sprake is van afspraken over wie eigenaar is van bepaalde processen, wie van bevoegdheden en taken. Dat is eigenlijk nog niet goed besproken.


Een leider/directeur vertelt:

Nou dat viel eigenlijk best wel mee om in die Town hall meeting om die ervaringen over mijn eerste job ,met ernstig gehandicapte kinderen, te vertellen. En die het boek van de mijn vriend met AIDS. Ik kreeg zomaar een aantal complimenten. Maar dat verhaal wat we toen met die groep samen gemaakt hebben, dat ga ik ècht niet vertellen hoor. Ja, natuurlijk klopt het wel en zit alles erin – ik heb er zelf ook aan meegewerkt en herken ook wel veel maar toch… Ik ben echt geen verhalenverteller, ik ga dat echt niet doen! Het voelt niet echt ook al zullen ze het verschil tussen mijn verhalen en dat verhaal waarschijnlijk niet horen. Geef mij maar gewoon feiten, een zakelijke boodschap dat ligt me veel meer…

Tegen mijn opdrachtgever had deze directeur eraan toegevoegd: Toch wel goed hè die Suzanne…

Een van zijn medewerkers vertelt:

This Town Hall was totally different than previous town halls. The message was different and even the slides look different; they were more colourful and lively then in the first part. And of course the tone of voice and message was different. In the second part came the stories which was more of an introduction of the leaders, especially ‘name’, who was on the company name’ stage for the first time. First came [director above] with unexpected stories about one of his previous jobs where he worked with severely handicapped children, he referred to as “retarded”. Wrong word in America, UK and Australia, where it is referred to has mentally handicapped. And I felt really itchy when I saw it was on his slides as well! I sat at the edge of my chair until the end of his presentation… And his story about the book about the friend who did not safe my life – that was gripping and surprising because it was a personal story. We never saw ‘name director’ telling a story before. We were all waiting for the ‘cocreated’ story but it never came. Or we did not recognise it.…


Bate, P. (2004) The Role of Story and Storytelling in Organizational Change Efforts, The Anthropology of an Intervention in a UK Hospital, Intervention Research. International Journal on Culture, Organization and Management 1(1): 27-42

Boje, D.M., (2001), Narrative Methods for Organizational & Communication Research, Sage

Buchanan D., P. Dawson, (2007), Discourse and Audience: Organizational Change as Multi-story Process, Journal of Management Studies, 44:5, July 2007

Czarniawska, B. (1997) Narrating the Organization. Dramas of Institutional Identity. The University of Chicago Press

Gabriel, Y. (2000) Storytelling in organizations. Facts, Fictions and fantasies. Oxford University Press

Greenhalgh T. B. Hurwitz (1999) Why Study Narrative? British Medical Journal Vol.318: 48

Scharmer C.O. (2009) Theory ‘U’ Leading from the future as it emerges, Berret Köhler

Tesselaar S., (2012a) The Story of a KISS, Storytelling in Organizational Change, LAP Lambert Academic Publishing

Tesselaar S., (2012b), Tijd voor Storytelling – Storytelling en veranderen. In: Handboek Communicatie in Organisaties – 25 Jaar Handboek Public Relations (E. Blokland, M. Neijzen, S. Wagenaar) Kluwer